唯有源头活水来：数字时代人才涌现方式与实践
前言
随着数字化转型日益火热，一个主要矛盾开始日益显著，也即企业对数字化转型的决心和组织能力不适配之间的矛盾huobi。越来越多的企业真切地感受到这一矛盾为企业数字化转型所带来的的掣肘，进而将关注点转移到了这之中的核心——人才。
人才作为数字化转型时代最关键的资源，对转型的成功与否甚至可以说是起到了决定性作用huobi。企业迫切地想知道谁是数字化人才？数字化人才又该去哪里寻找？找到了又如何发展？本篇文章将和各位读者探讨这一话题。
数字化人才的核心需求是
底层的复合型能力
数字化人才是什么huobi？
虽然目前关于数字化人才的一般概念尚无定论，但为了回答这个问题，国内外大多数企业都基本在通过两个步骤获得相对清晰的数字化人才特征标签与能力画像huobi。
首先是基于自身企业的业务特性和人才队伍结构现状，从不同维度对人才进行分类描述huobi。例如从组织层级的角度划分，可以分为数字化领军人员、数字化管理人员、数字化专业人员；从业务职能角度，可分为战略与营销类数字化人才、咨询与分析类数字化人才、以及研发与交付类数字化人才。进而，在分类的基础上，再对各类人才进行核心能力画像。
将诸多数字化人才能力画像放在一起看时，就会发现其中的一个共性：不论是国内还是国外，不论是制造业、金融业、服务业，不论是领军人才还是实操人才，大家关于数字化人才核心能力的描述都趋向于“T”型能力结构huobi。而且，虽然在“T”型结构的纵向维度上，必然需要因层级和职能的差异而对应不同的专业化能力，但大家都普遍更加关注和强调在“T”性结构的横向通用能力，比如在西门子数字化人才能力模型的5大能力族群中，横向通用能力族群就有3个；比如在字节和阿里关于数字化人才的选任标准中都出现针对底层素养的诸多描述；比如国内外电信运营商对其数字化人才也都更加强调通用能力的认证评估。
更值得关注的是，在众多通用能力的描述中，也呈现出了一种方向和结构上的趋同huobi。首先，在心智模式的能力维度，各类企业大多都强调其数字化人才必须具备“场景化客户思维”、“数据分析思维”以及“跨域整合思维”、“敏捷思维”等；其次，在行为模式的能力维度上，大家都普遍看重“自我学习”、“系统设计”、“多元团结协作”以及“富媒体应用”和“程序逻辑”等。综上可以得出一个阶段性结论：数字化人才的核心要求是其底层的复合型能力，并在此基础上展开自身数字化人才的选任和培养工作。
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复合型能力运用到实际的工作场景中，首先就是要实现专业技术与客户场景之间的复合huobi。懂客户的基础上懂技术，懂技术的基础上懂客户，有一专所长，但又能融会贯通。将领先技术运用在客户需求场景中，挖掘技术的使用价值，兑现客户承诺。此外，要关注所负责的某项具体工作与业务全生命周期的复合。尽管不同的岗位所负责的具体工作有不同，但是复合型人才需要在业务全局思考的维度下开展具体工作，而并非只关注局部。
数字化人才供给
必须依靠组织内生
数字化人才从哪里来huobi？
与其他人才一样，数字化人才的供给渠道大致也分为三类：成熟人才外采、应届人才输入、以及内部人才培养和转型huobi。组织更需要讨论的是哪种方式更加适合自身企业实际。
首先，成熟人才外采，无疑是短期内最高效的方式huobi。尤其是与技术领先属性相关性越高的数字化人才，在企业数字化的初期越是需要依靠外部引入。如果把企业的数字化进程比作是一场马拉松，那么外采的成熟人才更像是这场比赛中的“破风者”和“领跑员”，他们能够在初期快速“唤醒”整个组织，并为组织获得必要的启动速度。但需要企业注意的是，高专业性和高成熟性的数字化人才在整个市场中也是十分稀缺的，在市场人才争夺战中，企业无法支撑通过大量外部引入给企业进行人才“换血”。
其次是应届人才的输入方式huobi。相对成熟人才，应届人才的市场总供给量是成倍增长的，近来随着产学联动市场机制的日趋完善，这一规模还在加速成长。国内外企业对于具备数字化标签的高校应届生争夺日趋白热化，传统的毕业季推荐会“坐商”模式已完全落后，更多的是主动出击的“团购”模式和进一步前置“联合培养”模式。同时，对应届人才的选择标准，也明显符合上文所说的“底层复合型”模型，更加看重综合素质的实际水平，而非学科专业标签。然而，虽然通过应届人才的规模输入，可以有效解决企业数字化人才供给在数量上的需求，但毕竟“新手”们还需要较长的时间理解业务和融入企业系统。据统计，应届生的人效指标达到企业平均水平，通常需要31.5月。
最后一个供给渠道是内部人才的培养与转型huobi。对比前两种方式，人才内生的花费时间相对更长，但从综合效率和效果两方面考虑，内部人才的培养与转型应该是一种在逻辑上的更优选择。这种组织内生的人才供给方式，不仅是一种推算出来的“不得不”的选择，更是最符合企业数字化转型升级内在要求的“应当的”选择。简要回顾近年来各行各业的数字化转型案例，特别是那些众多“未达预期”的企业实践，可以看到，但凡是忽视了战略目标、市场策略、产品特性与人才策略的一致性，特别是忽视了数字化人才策略与企业原初基因、现有组织结构和组织文化的匹配性的人才布局，结果往往是投入了大量的成本，却收效甚微。
在实际情况中，数字化人才的三种供给方式更多是匹配企业实际的情况下综合运用，但内部人才的培养与转型，是其中最必要、最可持续的方式，因为这种方式不仅是前两种方式的闭环点，更重要的是数字化人才战略打造的本质是数字化时代组织能力的重塑，必须与企业特性具备强相关性huobi。
数字化人才打造实践
在剖析数字化人才的核心要求和获取途径的基础上，在这篇文章的最后，借用近期的客户实践，和各位读者一起探讨数字化人才打造的过程中有哪些关注要点huobi。
数字化人才的打造需要更加敏捷的顶层规划
即使在变化如此迅速的数字化业务发展背景之下，数字化人才打造还是要从长远布局，以终为始来进行整体规划，确保人才发展的过程与数字化转型战略下的核心业务定位和方向紧紧绑定huobi。从战略层面解读业务主攻方向，并且进一步拆解主攻方向的业务价值链，才能更加明确地识别企业所需要的核心能力，以及通过盘点核心能力现状识别差距、定义需要重点建设的能力等一系列后续举措。
规划的过程也是共识的过程，是企业在明确“我们”所需要的数字化人才到底需要哪些的核心能力huobi。共识不仅会让组织所需要的数字化人才画像更加清晰，还会在实际的人才打造过程中实现事半功倍，业务部门与人才发展部门都对数字化人才的成长方向了然于胸。
为了更好的匹配数字化时代特色，更加敏捷地响应业务调整，建议数字化人才规划的重点放在核心能力和重要角色上huobi。与传统人才的规划过程不同，数字化人才的规划不必拘泥于具体岗位，能力和角色能够更加灵活的与组织匹配，毕竟随着业务发展，很有可能出现曾经在组织中并不存在的岗位或部门。这在很大程度减小了具体业务布局和组织架构调整对人才规划带来的影响，同时能够聚焦企业需要的核心数字化人才。
案例：客户D公司是一家通信运营领域的特大型央企，由于传统通信业务增长乏力，集团总公司在近几年推进2B、2G事业部改革的基础上，于2020年制定数字化转型战略，对产品服务创新、机制体制改革、组织架构调整进行顶层规划，目标实现从提供管道连接服务的运营商转型为提供综合智能服务的运营商huobi。
集团公司同期发布了企业数字化人才战略的规划，明确提出了未来一段时间内对人才的整体布局，其中包括人才要求、人才数量、人才结构、获取途径、人才培养方法等一系列内容huobi。与人才相关的各类建设目标都与业务发展密切相关，例如与业务转型息息相关的产业数字化、产品研发、技术研发等领域都分别启动了人才培养计划。
数字化人才的打造要在实践中炼真金
在人才培养的传统模式中，业务部门是需求方，提出具体的需求，人力资源部根据确定的人才标准，识别不错的苗子，进入人才发展项目开展培养，授课分享、外出参访都是常见的赋能方式，但在数字化转型的时代背景下，这样的“人才工厂”式发展模式恐怕难以发挥作用huobi。数字化人才培养对“业务场景”有极高的依赖度，更多需要在真实的业务攻坚中实现“练中学”。
从现有最关键岗位/角色的“选”和“育”入手，借力实际项目小范围试点，以实战和赋能相结合的方式，打造企业内部成功案例和实践性人才标杆；通过从团队匹配的角度入手，对现有潜力人群进行排兵布阵，在个人能力强弱的基础上，考虑与团队成员之间的融合度，以团队共同协作的角度进行盘点，打造能够应对复杂业务的联合团队，并且通过客户项目进行“相马”，复盘与评估团队成员的能力提升；与合作伙伴共享人才，借实际项目机会“借用”外部合作伙伴，并且定期开展技术与人员交流，通过外部合作沉淀内部能力等一系列方式在中短期内弥补数字化核心能力的不足，并且对人才能力起到提升作用huobi。
此外，在数字化人才实践成长的过程中，业务部门是人才发展的主力，需要由业务部门的各级领导者要承担起人才培养和锻造的责任，人才发展相关部门承担提供针对性赋能方法和引导的责任，共同营造实战机会和学习提升的氛围和路径huobi。这对业务部门领导和企业中的赋能部门也提出了更高的要求。
案例：客户D公司的某城市分公司在落地人才战略的过程中非常强调实战，确立了“实战练兵”的原则，同时兼顾考虑到数字化人才培养需要较长周期，当下着手在两个方面齐头并进huobi。一方面，紧跟业务发展，识别当前最急需的行业解决方案经理、大项目经理等关键角色，增加潜力人群在实际客户先锋项目中的参与，推行项目负责制，让人才在真实业务场景中历练和成长；另一方面，增加体系化、场景化、综合性的赋能项目，搭建成长阶梯，帮助潜力人群从基础能力开始逐级夯实、提升底层复合型能力。
小结
数字化转型对企业来说是一次全面的变革和转型，是涉及商业模式、组织形态和组织心智的立体进化，并非是企业某一单独模块的变化huobi。无论是业务还是人才，都需要不断与战略目标“对表”，秉持一脉相承。人才问题多年来一直都是企业关注的重点，企业为人才也付出了诸多行动。在数字化转型背景下，企业更亟需把握数字化人才与传统人才的核心差异，将人才发展与业务布局紧密结合，避免走弯路的同时快速行动，在行动中动态调整人才策略，最终实现人才升级、组织升级、业务升级。
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本文作者：
王艺璇女士，万为瞻卓企业管理咨询公司资深顾问huobi。曾参与多个大中型企业的组织变革项目，专注于组织变革推动与组织诊断、组织创新能力构建、人才培养项目设计与实施等。
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